产品运营，并不是个陌生的名词，却常被人与PM混为一谈。我所在的团队里，称运营为om，纯粹是当初几个人yy出来的名称，叫着顺口就沿用了下来。那么，就来说说自己对职位的理解吧，想当初，我也曾为运营的工作内容和职责范围伤透了脑筋。

不过，在陈述前，我希望我们基于相同的价值观，所以，请你理解：

互联网产品的核心是服务

产品运营是一个价值传递的过程

运营的工作更多的集中在中后期，和用户走得更近

总结：“运营更应该是一种力量，让大家向着同一个目标，一步一个脚印的、有条不紊的前进。”

产品运营职责

上线前期：

确定目标：产品是什么?产品的核心功能是什么?产品的平台?产品的使用范围?

产品规划：协助PM和RD进行市场调研，我们要做一个什么样的产品?产品的价值体现在哪里?一同制定产品的发展方向和路线。

运营规划：结合产品的需求，制定一系列完善的产品整体运营规划。如果是对外发布的产品，需要了解现在市场的竞争情况，你有多少竞争对手，与其他产品的区别?产品要如何赚钱?如果是内部产品，则需要关注运营方式、推广渠道和排期等。

上线中后期：

渠道管理：该和哪些部门甚至哪些公司合作?如何建立起统一且长期的渠道?是否需要其他组的支持?

需求收集：1)需求收集的方式，是通过调查问卷，还是在系统中设计提问版块?或建立IM群、邮件组?若直接和相关人员沟通呢?2)收集并汇总需求，反馈给PM or RD

支持设计开发：主要是建立和维护产品的业务环境，使产品更贴近业务需求。

数据跟踪：产品上线后，进行数据的跟踪，各产品由于目标指标不同，关注点有所不同，可以是网站的注册量、用户数的变化，可以是电子商务中的订单增长，也可以是销售系统中金额的变化，等等。

产品培训：对内部和外部人员的培训。内部：主要指直接使用人员，需让他们了解并学会使用新系统;外部：通过对内部人员的培训，希望影响到外部人员，特别是目标客户。

用户获取和维护：如果是对外发布的产品，你的产品要占领多大的市场?需要拥有多少客户?哪些人会成为你的客户呢?如果是内部使用的产品，则需要通过产品运营，让目标人员认知并持续使用产品。

监测并改进：不光是产品的数据追踪，也需要了解用户需求，如客户的反应如何?系统还有哪些功能需要改进?同时还要了解市场的发展状态，配合新产品的开发或者原产品的优化。

植入分析：跟进产品植入后的使用效果并进行评估。

总的来说，和PM的工作有一定的重合，工作内容也较为繁杂。虽说在工作内容上更关注产品上线后的进展，但如果前期了解不够，会对之后的工作造成较大的阻碍，如数据跟踪、产品培训、植入分析等，都做不好。

产品运营报告

题目虽是产品运营报告，其实类比到**项目评估报告，**数据报告，也是一样的。只要是产品上线后的监测分析，都能照着这个模式写。

以某分公司上线一个新系统为例，观测该系统上线后的效果。(注：所有评估项和时间都已经过处理)

部分：Summary/Key Findings

第二部分：项目情况/数据

每个项目都会有各自关注的数据，对网站来说，PV、UV、新注册用户数、平均网站停留时间、Bounce rate都是很重要的指标;对于电商行业，可能更关注老顾客的访问率，放入购物车的比率，订单率之类;对于各类营销活动，客户的消费、现金消费、R值、ROI则更能衡量效果。

1.陈述事实：发生了什么?

1)摘要：可以用文字也可以用数据汇总表的形式，简要描述关键指标即可，让人有一个全面的概括的印象。

2)各项指标数字

较重要的单项指标的变化趋势，便于做同比和环比分析。在所有数据展示上方可以用简短的话概括，例如：

2)各项指标数字

较重要的单项指标的变化趋势，便于做同比和环比分析。在所有数据展示上方可以用简短的话概括，例如：

2.分析：什么原因引起了变化和波动?

1)是否属于正常状况，是否符合预期?

2)若变化超出预期，原因是什么?推测的根据是什么?

3.DO：要做些什么? 1)对于好的变化，要在什么时间点做些什么 2)对于坏的变化，要在什么时间点由谁谁解决什么问题，较好进行分工——对应部分的产品主要问题 3)对于还找不准规律的情况，也要明确由谁来继续监测。

4.预估：什么时间后，会看到什么样的变化?

可以用来检查产品的效果，也可以通过不断预估提高自己的分析能力、对业务的敏感性。

总结：

部分、第二部分的1.2一般是任何报告都必不可少的内容，3.TO DO LIST还是建议大家写写看，在项目中明确职责和分工挺重要的，也能避免遗漏。4可以作为个人思考或是小组讨论，是否要纳入报告中，视情况而定。

PS：说到TO DO LIST，现在项目管理、时间管理的工具很多，推荐Workflowy，胜在界面极简且清晰明了。

互联网产品作为一个独立的行业被提出来，大约也就是较近四五年的事情，再强调策划-设计-开发-运营这些专业分工，又是较近两三年的事情。

上个月，有两位同事连续和我谈到同一个问题：什么是产品运营?

看看业内的运营人员，大部分被称作“社区管理员”或者“活动策划”，小部分被称作“内容审核员”，听上去都不是岗位。甚至可以说，大部分运营工作都是前景平平的普通岗位。这时大佬发话了：要升职加薪，行，你先告诉我，产品运营能给我带来什么样的价值?

别说价值了，就连产品运营究竟是干什么的，这个概念也模糊不清，缺乏一个标准定义。有时候跟客服混淆在一起，有时候跟推广混淆在一起，有时候跟编辑混淆在一起。即便声称“运营很重要”的人，也未必能解释这一点。基本上运营工作就是个跟内容，跟用户打交道的大杂烩。

但你没法这样跟大佬去讲。甚至解释给自己听，也觉得含混，糊涂。一笔糊涂账，怎么让人家来重视你?

跟同事聊起这个话题的时候，我试图作一些总结。

1、内容建设 需要运营的产品，基本上是内容型的产品，受到“趋同扩散”法则的影响。因此必须得建立内容标准，什么样的内容是好的，被提倡的;什么样的内容是不好的，不受欢迎的。

建立标准有两个手段，首先是审核，将不适当的内容和申请给剔除出去;其次是推荐，利用加精、置顶、推荐位更新、专题制作等方式，让好的内容增加曝光率，在鼓励作者的同时也传播了内容价值观。与传统编辑工作不同的是，运营人员追求的并非流量，而是内容价值观的普及，通过内容价值观来筛选用户群，再引导用户群去自发维护适当的内容氛围。

如果没有运营工作，内容就会泥沙俱下，劣质的内容驱逐优质的用户，目标用户难以在这里找到归属感，广告垃圾泛滥，使产品失去控制。

也有人说，版主不就是干这事情的吗，为什么还需要专职的运营人员?

这问题解释起来比较复杂。首先，版主也是需要发掘和管理的，干这事儿的通常是专职运营人员。其次，只有在一个成熟的社区，版主才能获取足够的成就感，他的投入才是可信赖的。那么先有鸡还是先有蛋?答案是，先由专职运营人员将社区推向成熟，再将管理职责逐步下放给版主和站长。较后，版主管理制仅在论坛化的公共中心生效，并不适合所有的内容型产品。

除此之外，对于内容公共中心的主题和人群细分(比如开版)，使阅读和讨论更有针对性，也是另一项技术含量非常高的内容建设任务。

2、用户维护 根据产品性质的不同，用户维护的手段也千差万别。共通的部分，一是建立和完善帮助系统，发布友好的产品公告;二是解决用户的投诉和困难，尤其与用户保持密切联系，为他们提供更好的人工服务;三是主动邀请有价值的用户前来尝试产品，拉人入伙。

对某些强调等级权限的产品，用户维护包括对用户等级的审核，控制的升级，降级。

对某些社区化的产品，用户维护包括调节用户群的矛盾，裁决争议，调和氛围。

对某些新推出的产品或功能，用户维护包括引导用户了解特色，适应场景，融入社群之中。

相比起内容建设来说，用户维护的工作通常琐碎，很难作量化的评估，也就很容易被低估。但如果我们换一个宏大的说法：用户维护，即用户群与产品之间的情绪管理，即这款产品的公共关系管理，这其实更接近本质。以“管理员”虚拟角色直接面对用户的运营人员，在某种意义上代言了产品形象并与用户对话，他们面向用户或群体用户提供的客户服务，资源投入低而情感附加值高，能够非常有效地提高用户的忠诚度和产品品牌形象。

3、活动组织 产品活动通常有三种，一种是内容导向的，引导用户产出符合要求的内容，借此传播产品的内容价值观。一种是社群导向的，通过煽动用户互动来推动社群关系的扩展，活跃社群氛围。一种是产品本位导向的，通过大众化的参与来普及产品特色，加强产品品牌。

不论哪一种活动，都需要方案策划，页面设计，组织实施。都需要专业的运营人员来操作。所谓“专业”，不是指他点子多，点子鬼，而是指他非常了解自己的产品，非常了解自己的用户，能结合产品特点和用户特点去策划组织活动，能控制好活动的氛围和节奏，较终为产品带来计划内的促进效果。

如果按照这个标准，现在大部分的产品活动都是盲目的，低劣的，杂乱而无章法的。这说明产品运营人员还不够成熟，也说明大佬对活动还不够重视。

在国内的互联网环境中，用户普遍存在无所事事的状态。寂寞，又不知所措。如果一个产品为用户制造更多的话题，带来更多的玩法，就容易得到他们的忠诚。单纯靠产品本身实现这一点殊为不易，活动成为了重要的提升用户活跃度的运营手段，类似于某种产品健身运动。显而易见，越活跃的用户就越依赖这款产品，我们是如此在乎产品黏性，却对于好的活动如此漫不经心，任由用户发呆，还自以为束手无策。

4、辅助策划 较好的测试工程师一定是个不错的开发工程师，同样的，较好的产品运营人员也一定是个不错的产品设计师。不论产品经理们怎么叫嚷着“从用户需求出发”，也无法回避这么一个事实：只有接近用户的人才能了解用户。那么，谁较接近用户?

答案是：产品运营人员。只有成天跟用户打交道的他们，才较了解用户的感受。反而是策划人员隔岸观火，浅尝辄止，有可能异想天开，有可能以偏概全。因此运营人员同时也承担了一部分，甚至是大部分的用户研究的职责。

他们既理解用户的需求，又理解产品的结构，站在这样一个立场上，能够为策划组带来非常大的帮助，提升产品设计上的可靠性。以我带队的项目为例子，策划组的每一个设计，都要事先提给运营组去做效果预测;凡是运营组提出的产品建议，质量都非常之高;而每当策划组对用户需求把握不准，或是出现意见分歧的时候，都请求运营组来进行用户访谈，把这个结果当作是客观的裁决依据。很显然，这时运营人员与用户之间的亲密关系就成了极大的优势。

可惜的是，在轻运营而重功能的大气候下，驱动运营团队工作的更多是考核标准而非工作热情。他们的职责是生硬的，手段是僵硬的。较应该了解用户的运营人员，很多却并没有融入用户群，仅仅是机械完成上级任务，达成考核指标而已，与用户保持着冷冰冰的距离。这不仅自断双臂，同时也断策划人员一臂。可谓害人害己。

回到主题上来，到底什么是产品运营?

以上四点就是我的回答。其中不包含推广部分，因为那非我所长，所知不多。而对于淘宝这样的运营驱动的巨型产品，我的总结自然也不能将其囊括。总之，这些经验聊胜于无。

如今的互联网市场，产品本身作为硬实力，早已呈现出了高度同质化的现象。如果缺乏强大的推广资源，单单依靠产品设计优势去占领市场，何其困难。而产品运营作为软实力，就能够拿出差异化的用户服务来加强产品竞争力。较终硬实力也好，软实力也好，都会转化成产品特色的一部分。分不出高下尊卑。

从这个立场出发，产品运营的价值其实被大大地低估了。不仅大佬对运营概念不理解，不重视;同时也受累于相关人员整体实力偏弱，运营职能的实现残缺不全，流于表面。那么转变到底是由大佬高薪吸引人才开始，还是由运营人员奋发图强开始?

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